Das Führungsgespräch - Zusammenarbeit von Mitarbeiter und Vorgesetztem

Das "Führungsgespräch" soll dazu beitragen, ein zielgerichtetes, ergebnisorientiertes Vorgehen zu fördern.

Individuelle Zielvereinbarungen
Zwischen den individuellen Zielvereinbarungen und den laufenden Aufgaben muss ein Gleichgewicht bestehen. Es darf kein Anreiz zur ausschließlichen Konzentration auf die individuellen Zielvereinbarungen geschaffen werden. Die laufenden Aufgaben dürfen nicht vernachlässigt werden. Laufende Aufgaben können -soweit sie messbar sind -als Ziele vereinbart werden. Bei individuellen Zielvereinbarungen muss auf Balance geachtet werden, und zwar zwischen

• kurzfristigen operativen Zielen
• nachhaltiger Absicherung des operativen Erfolges (strategische Ziele)

Generelle Anforderungen für Ziele sind:
Sie müssen anspruchsvoll und herausfordernd sowie erreichbar und eindeutig sein. Ziele müssen den Aufgaben, der Verantwortung und der Kompetenz der Mitarbeiter entsprechen.

Individuelle Ziele können abhängig vom Aufgabengebiet sein:
1.    Marketing 4. Dienstleistung
2.    Projektabwicklung 5. Controlling
3.    EntWicklung 6. Führung

Leitfaden für das Führungsgespräch:
1. Vorbereitung (Ergebnis bestimmend)
1.    Begrüßung / Prämissen / Gastgeberrolle
2.    Fahrplan für das Gespräch vereinbaren
3.    Dialog

Hören Sie aktiv zu und stellen Sie offene Fragen:
1.    Benennen Sie Konsens-und Dissensmengen
2.    Ergebnisbenennung

Ziele:
klar und eindeutig, sowie überprüfbar festlegen
1.    Verabschiedung (Gastgeber-Rolle)
2.    Nachbereitung

Dokumentation und persönliche Reflexion nicht vergessen.

Vorbereitung des Gespräches
Es ist für den Vorgesetzten unverzichtbar, sich auf den Teil Zielvereinbarung im Führungsgespräch vorzubereiten und dies gilt auch für den Mitarbeiter. Insbesondere die individuellen Ziele für den Mitarbeiter müssen durchdacht, aufeinander abgestimmt und gewichtet werden. Ihre Mitarbeiter registrieren unzureichende Vorbereitung sehr schnell und interpretieren dies leicht als Mangel an Ernsthaftigkeit, was dazu führen kann, dass sie ihrerseits die Thematik nicht genug ernst nehmen. Prüfen und nutzen Sie die zur Verfügung stehenden Handlungsspielräume schon beim Andenken und Formulieren Ihres Vorschlags. Fordern Sie die gleiche Vorbereitungsleistung von Mitarbeitern. Nur auf der Grundlage zweier durchdachter Vorschläge kann das Gespräch sinnvoll geführt werden. Folgende Fähigkeiten werden Vorgesetzten in solchen Gesprächen abverlangt:

1. Sich vom Mitarbeiter überzeugen lassen können
Bei unterschiedlichen Vorstellungen in Bezug auf individuelle Ziele darf es nicht ausgeschlossen sein, daß sich der Vorgesetzte von der Argumentation des Mitarbeiters überzeugen läßt. Der Vorgesetzte darf nicht 'aus Prinzip' recht haben. Gefragt sind also: gut zuhören, aufnehmen der anderen Ideen und Vorschläge angemessene Wertschätzung ausdrücken. Nachfragen, was beim Mitarbeiter zur Formulierung dieser Zielvorstellung geführt hat.

2. Fähigkeit zur dialogischen Auseinandersetzung
Zielvereinbarung meint einen Prozess, zu dem individuelle Vorbereitung, offener Abgleich und Austausch und definitive Vereinbarung gehören. Gefragt sind also: gezieltes Nachfragen, differenziertes Verdeutlichen der eigenen Vorstellungen. Sicherstellen, daß die eigenen Aussagen ankommen. Deutliches Herausarbeiten der, mit den unterschiedlichen Zielvorstellungen jeweils verbundenen Vor-und Nachteile. Kein verfrühtes "Ja -aber". Stellen Sie viele offene Fragen; wer fragt -führt!

3. Durchsetzungsfähigkeit
Es ist kein Widerspruch, sondern eine Ergänzung der geforderten kommunikativen Kompetenzen, wenn neben dem bisher gesagten auch die Fähigkeit sich durchsetzen zu können verlangt wird. Wer davon überzeugt ist, daß die eigenen Zielvorstellungen denen des Mitarbeiters vorzuziehen sind, muss dies auch nachhaltig vertreten. Gefragt sind also: differenzierte, sachliche Argumentationsfähigkeit. Die Fähigkeit Kontext-Zusammenhänge deutlich zu machen Demonstration von Festigkeit. Mitunter kann es das Mittel der Wahl sein, ein Gespräch zu unterbrechen und am nächsten Tag fortzusetzen, was jedoch einen Ausnahmecharakter haben muss. Es ist wichtig. keine "faulen" Kompromisse zu machen, oder sich, "um des lieben Friedens willen", den Vorschlägen des anderen vorschnell anzuschließen. Im "Zweifelsfall" muß die größere Anpassungsleistung von "unten nach oben" erbracht werden. Kompromisse müssen der Sache dienen, nicht den Harmoniebedürfnissen der Gesprächspartner. Transparenz und Partnerschaft bedeuten hier faire Auseinandersetzungen aus den jeweiligen Positionen heraus -ohne einen Partner "unterzubuttern" einerseits und ohne "grenzenverwischende Kumpelei" andererseits.

Die häufigsten Fehler bei Führungsgesprächen:

• Unzureichende Vorbereitung
• Zu wenig Zeit; Verplanung der Zeit mit anderen Prioritäten
• Zu wenig Ernsthaftigkeit
• Inflationäre Zielvielfalt
• Keine unterjährige Steuerung