Curmundo im Interview: „Ohne Digitalisierung wird man früher oder später untergehen“

Bereits seit einigen Jahren führt Ewald Scheidt mit seinem Pflegedienst Curmundo in Wiesbaden ein regional erfolgreiches Unternehmen – mit der Übernahme des ambulanten Sektors der insolventen Cura Sana (wir berichteten) fielen sie nun auch überregional auf. Wir haben uns mit dem Geschäftsführer Ewald Scheidt zu einem Interview getroffen, um mit ihm über die Übernahme, Digitalisierung und sein Erfolgsrezept zu sprechen.


Sehr geehrter Herr Scheidt, erst kürzlich sind Sie durch die Übernahme des ambulanten Pflege Portfolios durch die Cura Sana aufgefallen – wieso haben Sie diese Herausforderung angenommen?

Scheidt: Die Cura Sana war, ganz unabhängig von der Insolvenz, ein interessantes Target für uns. Wir hatten schon länger beschlossen auch ein übernahmegetriebenes Wachstum anzustreben. Wir hatten in unserer Heimatstadt Wiesbaden bereits ein starkes organisches Wachstum von rund 30 Prozent jährlich, aber um weiter skalieren zu können und den nächsten Schritt zu gehen war eine Übernahme die logische Konsequenz.

Wie Sie sich denken können, hatten wir dabei gewisse Vorstellungen – wir hatten bereits zwei Übernahmen abgeschlossen. Ein internes Management-Buy-Out in Wiesbaden und ein Pflegedienst in Wiesbaden – also alles sehr regional. Als nächstes wollten wir in der Nähe von Wiesbaden eine Übernahme anstreben, also etwas außerhalb unserer Bubble expandieren, dabei jedoch nahe genug dran sein, sollte etwas im Management oder der Verwaltung schief gehen, oder wir mehr Pfleger*innen benötigen. Zudem wollten wir vorhandene Strukturen nutzen – also haben wir eine gewisse Mindestgröße benötigt; und natürlich mussten auch Umsatzleistung und Bewertung passen.

Mit diesen Vorstellungen sind wir dann auf die Suche gegangen. Haben Gespräche geführt; sondiert. Aber wir haben kein Target gefunden, dass unseren Vorstellungen entspricht. Wir haben wirklich lange gesucht – und dann wurde die Insolvenz von Cura Sana bekannt.

Und Sie haben zugeschlagen?

Scheidt: Ja – noch am selben Tag, als es durch die Presse ging. Es war perfekt. Wir hatten eine Organisation, die es gewohnt war, zentral strukturiert zu sein. Wir hatten eine Kommunikation, einen geschulten Umgang – strukturelle Arbeit. Die Mindestgröße war da, die Mitarbeiter*innen – und auch noch betreute Wohnanlagen, die als Grundsubstanz hervorragend waren. Das war für uns ein idealer Ausgangsstandpunkt.

Planen Sie weitere Expansion durch Übernahmen?

Scheidt: Definitiv. Wir haben letztes Jahr eine relativ große Finanzierungsrunde abgeschlossen, haben unsere Firma in eine Holdingstruktur umstrukturiert – die DEPW Holding. Haben unsere Gesellschafter wachstumsorientiert ausgerichtet und in der Finanzierungsrunde 2,4 Millionen Euro potenzielles Akquisitionskapital freigeben lassen.

In welcher Form?

Scheidt:  Wir haben eine Grundfinanzierung über Eigenkapital von der MBGH (Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH; anm.d.Red.) und Hessen Kapital III, also zwei teilstaatliche Fonds vom Land Hessen und – in Ergänzung und einzelfallbezogen – mit unserer Hausbank ein Finanzierungsmodell, um gut finanzieren zu können.

Wie ging es dann für Sie weiter?

Scheidt:  (Lacht) Wir hatten im vergangenen Jahr keine Targets. Wir sind dann erst einmal umgezogen, haben massiv in den Standort Wiesbaden investiert. Für uns war klar – wenn wir wachsen wollen, muss das Herz stimmen. Und das Herz ist Wiesbaden. Dann kam Cura Sana – aber wir haben bereits nächste Targets im Blick und sind dabei den Markt auszuloten. Unser Ziel ist es auf jeden Fall im nächsten Jahr zwei weitere Übernahmen zu tätigen. In den nächsten drei bis fünf Jahren wollen wir also mindestens zehn Standorte unterhalten.

Auf Ihrer Webseite sagen Sie, dass Ihre Pfleger*innen durchschnittlich weniger Kunden auf Ihrer Tour anfahren müssen – wie gelingt Ihnen hier diese Entlastung?

Scheidt:  Wir sind in Wiesbaden sehr dominant, das muss man so ehrlich sagen. Somit haben wir eine Größe erreicht, die es uns erlaubt mehr Kunden in einem kleineren geographischen Umfeld in einer einzigen Tour zu versorgen.

Wir haben jeden Tag 25 Touren auf der Straße – das Stadtgebiet ist also dementsprechend aufgeteilt. Somit können wir uns auch an geographischen Lokationen orientieren und sind nicht nur an Punkte wie Vorlieben, Geschlecht, Tätigkeiten, Qualifikationen gebunden. Gerade durch diese gut planbaren geographischen Gegebenheiten gelingt es uns bisher sehr erfolgreich die Tour zu entzerren. Zudem bemühen wir uns immer darum alle verfügbaren Potentiale bei der Pflegekasse auch abzurufen, so dass der Umsatz immer adäquat zur Leistung erhalten bleibt. Somit gelingt es uns den Einsatz bestmöglich zu finanzieren.

Das ist vor allem deswegen so wichtig, weil wir uns damit auch einen zeitlichen Druck nehmen. Wenn wir jetzt nur sechs Euro für den Einsatz bekommen würden, wäre der Druck diesen Einsatz auch sehr zeitnah abzuschließen viel, viel höher. Wir orientieren uns am Bedarf des Patienten. Wenn der wirtschaftliche Aspekt stimmt, dann bestimmt der Umsatzdruck nicht die Tour.

Ich bin auch selbst schon Touren gefahren – allein das Begrüßen, das Verabschieden, die kurze Unterhaltung mit den Patienten*innen – welche für die Senioren unheimlich wichtig ist – dauert schon mal seine fünf Minuten. Die reine Pflege ist in solch einer Zeit eigentlich nicht zu schaffen. Also haben wir uns für einen radikalen Schritt entschieden.

Einen radikalen Schritt?

Scheidt:  Wir haben vor eineinhalb Jahren alle Zeitvorgaben auf dem Tourenplan gelöscht. Und wir haben gemerkt, dass dieser psychologische Aspekt sehr wichtig war. Unsere Pfleger*innen sind viel entspannter, genauso pünktlich und beschweren sich viel weniger, da dieser Druck von ihnen genommen wurde.

Also haben wir angefangen die Einsatzpläne den tatsächlichen Zeiten anzupassen – und nicht andersrum. Das war für alle ein Gewinn.

Neben der normalen Tourenpflege bieten Sie auch noch eine Pflegebox an – wie wichtig sind Ihrer Meinung nach verschiedene Standbeine, um als Pflegedienst zukunftsfähig zu sein?

Scheidt:  Ich schätze es als überlebensnotwendig ein. Wenn wir solide, ambulante Pflege betreiben – ohne Mauschelei; sondern solide, skalierbare Pflege – dann sind die Margen nicht bei 20 bis 30 Prozent, wie sie teilweise in der Privatwirtschaft zu sehen sind, sondern wesentlich geringer.

Wir sind darauf angewiesen alle Töpfe anzuzapfen, um die Pflege finanzieren zu können, mit der wir arbeiten wollen. Mit der es auch Spaß macht zu arbeiten. Wir versuchen also in der Pflege alles zu aktivieren, was aktiviert werden kann, um alle Budgets zu integrieren. Das bedeutet auch, dass wir uns als Unternehmen breiter aufstellen, um Verwaltungskosten quer zu finanzieren, um Fixkosten auf andere Bestandteile umzulegen, damit wir für die Pflege mehr Zeit und Kapazität haben. Das sind alles Dinge, die ursprünglich nicht mitfinanziert werden. Ich bekomme von der Pflegekasse nur das Geld fürs Strümpfe anziehen, nicht für die Verwaltung drum um. Und durch Unternehmensbestandteile wie die Pflegebox, mit der wir höhere Margen erwirtschaften können, können wir andere Dinge mitfinanzieren. Und das macht den Pflegedienst beständig.

Das klingt nach einem sehr modernen Ansatz, was mich gleich zum nächsten Thema bringt: Die Digitalisierung, welche heutzutage in aller Munde ist – wie wichtig ist für Sie dieses Thema in der Pflege – und wie digital ist Curmundo bereits in seiner Arbeitsweise?

Scheidt:  Was die meisten nicht wissen – wir haben als App angefangen. Mit der App „Yuka.Cloud“ sind wir zwar nie an den Markt gegangen, aber das Konzept und die App waren fertig. Wir haben einen Pflegedienst gesucht, mit dem wir dann in den Markt starten können – so kam auch ich überhaupt erst zur Pflege.

Entschuldigen Sie, das ist ein doch eher ungewöhnlicher Weg in den Markt.

Scheidt:  Ja, 2016 haben ich und Marcel Lacroze, ein damaliger Kommilitone und Freund, die App Yuka.Cloud zur Stammdatenverwaltung und Erleichterung von Kommunikation zwischen Pflegern und Angehörigen entwickelt. Die App wurde unter anderem mit einem medizinischem Beirat der AOK Baden-Württemberg entwickelt, schaffte es jedoch nicht veröffentlicht zu werden da uns die Finanzierung ausging und keine Investoren gefunden werden konnten. Über die App bin ich jedoch an die Mitgründer von Curmundo gelangt und habe somit meinen Weg in die Pflege gefunden. Neben der Yuka.Cloud habe ich damals weitere digitale Tools mitentwickelt: unter Anderem „Parkbill“, eine private Falschparker-Ahndung oder „TablesApp“ als Reservierungstool für Gastronomie und Globalista Trade Co. GmbH, einen Online-Marktplatz für nicht-apothekenpflichtige Apothekenprodukte und Drogerie.

Dank dieser Vorerfahrung waren wir also von Minute Eins an immer digitaler als das Marktumfeld. Sei es die Kommunikation der Angehörigen mit dem Pflegedienst, oder die Kommunikation untereinander. Die Verwaltung, Leistungserfassung – wir haben immer versucht alles digital darzustellen. Die Digitalisierung – als Imperativ – ist nicht das, wofür wir arbeiten. Aber wir versuchen möglichst digital zu arbeiten, auch um zu entzerren und besser arbeiten zu können. Damit wir nicht zu viele Ressourcen in Papier und Dokumentation verschwenden.

Und wann immer wir gemerkt haben, dass es noch kein gutes Tool auf dem Markt gibt – wie damals Tourenplanung oder Leistungsplanung, dann haben wir es selbst entwickelt. Zeiterfassung, Rechnungsportale für unsere Kunden – das alles schon vor drei oder vier Jahren.

Sie sagen also, ohne Digitalisierung wird man früher oder später untergehen?

Scheidt:  Schön, dass Sie mich so zusammenfassen. Ja – ohne Digitalisierung wird man früher oder später untergehen. Sowohl Diversifizierung als auch Digitalisierung und eine gewisse Größe werden enorm wichtig. Besonders, wenn die Regularien so eintreten, wie sie kommen sollen. Wenn höhere Ansprüche an die Pflege gestellt werden. Das erwarte ich – und das muss, denke ich, auch so sein.

Wir haben nun bereits viel darüber gesprochen, zum Abschluss will ich die Frage aber noch einmal zentrieren: Welche Herausforderungen und Chancen sehen Sie im Pflegemarkt?

Scheidt:  Einige Aspekte haben wir, wie Sie sagten, bereits angesprochen. Die großen Herausforderungen sind klar: Wir brauchen nachhaltig Personal, das die Pflege nicht nur als Leistung erbringt, sondern auch das kulturelle und kommunikative Verständnis hat, das unsere Klienten erfordern. Jemand der auch auf individuelle Bedürfnisse eingehen kann und nicht nur Strümpfe hoch- und runterzieht.

Wir haben die Finanzierung der ambulanten Pflege als zweites Thema. Die Pflege ist ein Bestandteil des Lebens im Alter und muss dementsprechend nachhaltig finanziert werden. Einhergehend sehe ich die Verbesserung der Pflegequalität als erforderlich. Wir, als Sozialwirtschaft, müssen sicherstellen, dass in der Pflege nicht betrogen wird, damit die Pflege auch das gute Image erhält – und behält – dass ihr eigentlich zustehen müsste. Dafür müssen jedoch schwarze Schafe verhindert werden, damit die Pflege mit mehr positiven als negativen Schlagzeilen auffällt. Die Pflege verdient als Beruf mehr Respekt und Anerkennung. Da sehe ich aber den Gesetzgeber und die Kontrollorgane in der Pflicht besser, intensiver und skalierbarer zu kontrollieren. Die Systematik ist hier veraltet und auch der MDK muss digitaler werden. Das ist auch für uns als Pflegedienst eine Chance.

Im Kern wollen wir Mitarbeiter*innen gewinnen – Kunden sind ja da – aber dafür müssen wir als Arbeitgeber auch attraktiv sein. Als Arbeitgeber müssen wir vor allem einen angenehmen Arbeitsplatz schaffen. Die Pflege muss gut sein. Die Qualität muss gut sein – das müssen wir als selbstverständlich ansehen und dafür jeden Tag arbeiten. Das ist die Voraussetzung für einen Pflegedienst. Aber wir versuchen auch ein guter Arbeitgeber zu sein, faire Löhne zu zahlen und die auch richtig zu verdienen. Und mit Hilfe von Digitalisierung nicht mehr, sondern genauer zu dokumentieren. Besser zu strukturieren – Informationen nicht liegen zu lassen, aber dennoch nicht von der Kernthematik, dem Pflegen, abzulenken.

Auf dieser Achse versuchen wir breit aufgestellt in den Markt zu gehen.

Über der Interviewpartner:

Ewald Scheidt (Jg. 1995), young professional aus der ambulanten Pflege, hat nach seinem Studium der Betriebswissenschaften sowohl mit der Gründung des ambulanten Pflegedienstes Curmundo (Wiesbaden), als auch mit einer ersten Übernahme (Kauf eines größeren Pflegedienstes) bewiesen, dass sich das Geschäftsmodell “Ambulante Pflege” zeitgemäß, profitabel und skalierbar umsetzen lässt. Mit der Übernahme eines größeren Pflegedienstes (M&A) und der Integration dessen in die Erstgründung hat sich Herr Scheidt wertvolles Know-how angeeignet, um sicher zu stellen, dass eine deutschlandweite, Patienten-, Mitarbeiter-und Marken-orientierte Pflegedienst-Kette erfolgreich aufgebaut werden kann.


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