5 Fragen an Stefanie Duchet von MEDIFOX DAN

Der Pflegemarkt steht unter dem Druck von Fachkräftemangel, wirtschaftlichen Anforderungen, wachsender Regulatorik und zunehmender Digitalisierung. Technologische Lösungen allein reichen in diesem Umfeld nicht aus, denn Veränderung muss auch organisatorisch und kulturell getragen werden. Stefanie Duchet, Co-Geschäftsführerin von MEDIFOX DAN, begleitet diesen Wandel in zweifacher Rolle: als Anbieterin digitaler Lösungen für die Pflege und als Führungskraft eines Unternehmens, das sich selbst in einem Transformationsprozess befindet. Im exklusiven Interview mit pflegemarkt.com gibt sie Einblicke in ihre Perspektive auf Innovation, Führung und Veränderung. Die Fragen drehen sich um Erfolgsmaßstäbe, persönliche Lernerfahrungen und die Voraussetzungen für nachhaltige Transformation.

Pflegemarkt: Sie leiten ein Unternehmen, das selbst Treiber technologischer Transformation sein will – und gleichzeitig transformieren Sie intern. Wie gelingt es Ihnen, beide Rollen in Einklang zu bringen?

Duchet: Für mich sind das zwei Seiten derselben Medaille. MEDIFOX DAN gestaltet seit vielen Jahren die Digitalisierung der Pflege mit. Gleichzeitig befinden wir uns als Unternehmen selbst in einem Transformationsprozess. Wir entwickeln Strukturen und Prozesse weiter, verändern die Art, wie wir zusammenarbeiten, und stellen uns als Organisation für die nächsten Jahre auf. Dass Veränderung dabei nicht immer geradlinig verläuft, erleben wir auch selbst.

Für mich ist dabei zentral: Transformation dreht sich immer um die Menschen, die sie mitgestalten und umsetzen. Daher ist transparente Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Menschen müssen verstehen, warum Veränderung notwendig ist und was diese konkret für sie bedeutet. Eine ferne Vision allein reicht dafür nicht; man muss verständlich und greifbar übersetzen, wo man hin möchte, Entscheidungen nachvollziehbar machen und vor allem im Dialog bleiben – gerade auch dann, wenn Veränderung Unsicherheit auslöst oder nicht alles auf Anhieb funktioniert. Ohne dieses gemeinsame Verständnis wird es schwer, Akzeptanz für den eingeschlagenen Weg zu schaffen.

Das gilt nach innen genauso wie nach außen. Auch eine Innovation wird nicht allein deshalb angenommen, weil sie technisch überzeugt. Wir müssen gemeinsam mit den Menschen in der Pflege daran arbeiten, welches konkrete Problem wir lösen wollen und welchen Unterschied die Lösung in ihrem Arbeitsalltag macht. Genau diese Parallele finde ich spannend. Kommunikation entscheidet wesentlich mit darüber, ob aus einer guten Idee am Ende gelebte Veränderung wird.

Pflegemarkt: Viele Unternehmen messen Innovation an der Zahl neuer Technologien, die sie einführen. Woran messen Sie, ob eine Innovation wirklich erfolgreich war?

Duchet: Die Frage nach dem Erfolg beginnt für mich schon deutlich vor der Einführung. Bevor wir über eine bestimmte Innovation sprechen, müssen wir glasklar beantworten können, auf welchen Bedarf sie einzahlt und welche reale Herausforderung wir damit angehen wollen. Das klingt so selbstverständlich, wird aber gerade bei neuen Technologien schnell mal auf den Kopf gestellt.

Künstliche Intelligenz ist dafür ein sehr gutes Beispiel. Die Möglichkeiten entwickeln sich rasant und natürlich beschäftigen auch wir uns intensiv damit. Unser Ausgangspunkt bleibt aber immer der Pflegealltag. Wo verlieren Mitarbeitende Zeit? Welche Abläufe erzeugen vermeidbaren Aufwand? Und wo kann Technologie sinnvoll unterstützen? Daraus können gute Lösungen entstehen, die beispielsweise umfangreiche Dokumentations- oder Planungsaufgaben erleichtern.

Ob die ursprüngliche Idee aufgeht, zeigt sich vor allem im Austausch mit den Menschen, die damit arbeiten. Deshalb beziehen wir die Pflegepraxis sehr früh ein, überprüfen während der gesamten Entwicklung und auch danach immer wieder, was sich im Arbeitsalltag bewährt. Dabei interessiert mich nicht nur, ob eine einzelne Funktion funktioniert. Relevant ist, ob der gesamte Prozess besser wird. Daran würde ich Innovation messen – nicht an der Menge neuer Technologie, sondern an der tatsächlichen Wirkung, die sie entfaltet.

Pflegemarkt: Wie findet man als Frau den eigenen Führungsstil auf dem Weg von der Transformation in die Geschäftsführung?

Duchet: Ich denke, für die Antwort ist nicht nur mein letzter Karriereschritt relevant, sondern mein gesamter beruflicher Werdegang. Über die letzten Jahre habe ich Stück für Stück größere Führungsverantwortung übernommen, mich dabei immer wieder selbst reflektiert und persönlich weiterentwickelt. Besonders spannend finde ich dabei auch den Blick auf die eigenen Blind Spots und durch Feedback transparent zu machen, wo noch Entwicklungspotenzial besteht. Für mich ist dieser Prozess nie abgeschlossen, sondern geht kontinuierlich weiter. Geprägt hat mich dabei sicherlich auch der Leistungssport. In der Leichtathletik habe ich früh gelernt, ambitionierte Ziele zu verfolgen, auch mit Rückschlägen umzugehen, Feedback anzunehmen und umzusetzen. Vieles davon begleitet mich bis heute.

Mit wachsender Verantwortung hat sich natürlich auch mein Verständnis von Führung weiterentwickelt. Heute bin ich der Meinung, man muss nicht auf jede Frage selbst die beste Antwort haben und kann auch nicht mehr überall so tief einsteigen wie zuvor. Trotzdem ist es mir wichtig, bei ausgewählten Themen bewusst nah an der Umsetzung zu bleiben. Ich begleite beispielsweise weiterhin eng unser Lösungsangebot zur Anbindung an die Telematikinfrastruktur. Das ist ein hochkomplexes Thema, gibt mir aber zugleich die Möglichkeit, sehr unmittelbar mitzubekommen, was unsere Kundinnen und Kunden beschäftigt und wie sich die Anforderungen im Markt entwickeln. Dieses direkte Feedback ist auch für meine Entscheidungen als Geschäftsführerin sehr wertvoll.

Zudem bin ich überzeugt, dass es wichtig ist sich davon zu lösen einem bestimmten Bild von Führung entsprechen zu wollen; z.B. ob Frauen anders führen als Männer. Ich tue mich mit solchen pauschalen Zuschreibungen schwer. Besonders vor dem Hintergrund, dass diese schnell zu Erwartungen und darauf angepassten Verhalten führen können. Empathie, Durchsetzungsstärke oder Entscheidungsfreude sind für mich keine männlichen oder weiblichen Eigenschaften. Unterschiede entstehen durch Erfahrungen und verschiedene Blickwinkel. In einem Gesundheitswesen, das stark von Frauen geprägt ist, sollte sich das aus meiner Sicht selbstverständlich auch dort widerspiegeln, wo über die wirtschaftliche und technologische Zukunft der Branche entschieden wird.

Pflegemarkt: Welche Fehlentscheidung in Ihrer Transformationsarbeit hat Sie am meisten gelehrt – und was hätten Sie im Nachhinein anders gemacht?

Duchet: Ich habe in der Vergangenheit manchmal unterschätzt, wie unterschiedlich das Tempo in Veränderungsprozessen sein kann. Wenn man selbst schon lange an einem Thema arbeitet, viele Diskussionen geführt und Entscheidungen vorbereitet hat, ist man gedanklich oft schon einige Schritte weiter. Dann besteht die Gefahr, zu schnell in die Umsetzung zu gehen und vorauszusetzen, dass andere diesen Weg genauso nachvollziehen können. Und es besteht auch das Risiko, dass man die Umsetzungsdauer unterschätzt. Nicht jede Person verarbeitet Veränderungen im gleichen Tempo. Hier die richtige Balance zu finden, erfordert kontinuierliches Abwägen und Nachbessern.

Das bedeutet nicht, Veränderungen aufzuschieben, sondern frühzeitig Rückmeldungen einzuholen und zu klären, was es für eine erfolgreiche Umsetzung braucht, bevor wir den nächsten Schritt gehen. Offene Fragen und notwendige Anpassungen früh zu erkennen, erleichtert die spätere Umsetzung und stärkt die Akzeptanz für den eingeschlagenen Weg. Es gibt also wahrscheinlich nicht die eine Sache, die ich anders mache, sondern ich versuche mit der Organisation mitzulernen und das in meine Arbeit einfließen zu lassen.

Mit Blick auf die Pflege halte ich diese Erfahrung für besonders relevant. Unsere Branche muss derzeit viele Veränderungen parallel bewältigen. Fachkräftemangel, wirtschaftlicher Druck und steigende regulatorische Anforderungen treffen auf die zunehmende Digitalisierung. Damit sich Innovationen langfristig etablieren können, müssen wir mit und von unseren Kundinnen und Kunden lernen, wie sich diese in bestehende Abläufe integrieren lassen und die Prozesse möglichst vereinfachen, statt zusätzliche Komplexität zu schaffen. Das sollte man besonders bei der Geschwindigkeit, mit der sich technologische Möglichkeiten entwickeln, nicht außer Acht lassen.

Pflegemarkt: Wenn Sie an Unternehmen denken, die Transformation wirklich nachhaltig geschafft haben: Was unterscheidet diese von denen, die es nicht geschafft haben?

Duchet: Für mich liegt ein wesentlicher Unterschied darin, dass diese Unternehmen Transformation nicht als Projekt mit einem festen Enddatum verstehen. Natürlich wissen sie, wohin sie wollen, gehen aber nicht davon aus, dass sich jeder Schritt auf dem Weg dorthin im Voraus planen lässt. Man braucht aus meiner Sicht beides: Konsequenz in der Umsetzung und die Flexibilität, den eigenen Kurs anzupassen, wenn es notwendig wird. Um einschätzen zu können, wann solche Anpassungen sinnvoll sind, ist eine regelmäßige Rückkopplung mit der Organisation für mich ein zweiter wesentlicher Erfolgsfaktor. Wie geht es den Menschen? Passt das Tempo? Sind unerwartete Herausforderungen aufgetreten?

Wenn ich hier nochmals die Parallele zum Sport ziehe – Training ist nur wirksam, wenn ich meine Belastungsgrenze im Auge habe. Denn zu viel Training führt nicht zu besserer, sondern schlechterer Leistung. Genauso muss man auch die Belastungsfähigkeit der Mitarbeitenden im Blick behalten und darauf Rücksicht nehmen.

Was das wirklich bedeutet, merkt man oft erst im Alltag. Eine Strategie kann sehr gut durchdacht, eine neue Struktur sinnvoll und eine Innovation technisch ausgereift sein – trotzdem wird es Punkte geben, an denen Annahmen nicht aufgehen oder man Entscheidungen neu bewerten muss. Dann kommt es auf gute Führung und Kommunikation an. Probleme müssen offen angesprochen, Entscheidungen transparent erklärt und eingeschlagene Wege bei Bedarf korrigiert werden, ohne das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren.

Das kennen wir natürlich auch aus unserer eigenen Entwicklung. Auch wir lernen kontinuierlich dazu und stellen Dinge infrage, wenn wir merken, dass wir sie anders oder besser machen können. Wir wissen, wie sich Veränderung im eigenen Unternehmen anfühlt. Dieses Verständnis prägt, wie wir unsere Kundinnen und Kunden bei ihrer digitalen Transformation begleiten – technologisch, aber immer auch mit Blick auf die Organisation dahinter.

Über die Interviewpartnerin

Stefanie Duchet

Stefanie Duchet ist seit Juli 2026 Co-Geschäftsführerin der MEDIFOX DAN-Gruppe. Zuvor verantwortete sie den Bereich Strategy & Transformation und bringt langjährige Erfahrung in der Health IT, internationalen Führungspositionen und der Umsetzung komplexer Transformationsprojekte mit.